作为一个职业经理人，同时也是一家企业的管理者，往往要完成好几项职责：制定目标、做出绩效评价、规划任务、分配调整资源等，而且这些职责之间有时候会发生冲突。这可能会使下级员工对经理人要求他们参加培训学习和执行任务等感到困惑和抗拒。

　　作为教练型的职业经理人不是要求员工要怎么做，而是要使员工们讲出他们的希望和要求，为他们创造条件，朝着那个方向努力。当然，职业经理人要同时为员工和公司负责，当两者发生冲突的时候，职业经理人更需要以一个中立的教练角色去平衡和实现员工和公司的希望和要求，这过程中同时实现自己的希望和要求。

　　一位接受过专业企业教练技术辅导的职业经理人告诉我这样的一个事情说：“我有一位下属没有完成任务，我告诉他这不要紧，我可以教练他，并描述了我打算采取的步骤之后，我问他希望谁来协助他。他回答说‘你’，似乎这是一个显而易见的决定。我感到我自己的能力得到了证明——好象我是一个最好的教练型职业经理人一样。”

　　“接下来的一周中，我与他交谈，询问他到底想实现什么目标，我们当时正在闲聊，突然之间，他不说话了。我问他出了什么事，而他只是耸耸肩膀。尴尬的5分钟过去之后，我们结束了当次的谈话。”

　　“大约1个小时之后，我问他要不要喝咖啡。我们坐下来了，但他还是不说话。我最后说，‘哎，似乎出了什么问题？’这时他禁不住了。”

　　“他说，‘我再也进行不下去了！我不想跟你找什么解决方案，因为你就是问题所在！”

　　“这个时候，我才意识到，他把我的教练辅导中的一些建议当作了命令。”（后来他那下属接受了一位外部的教练辅导之后，一切都好了。）

　　在遇到敏感的问题的时候，作为职业经理人的他，想以教练的角色来辅导他的下属，然而未能达到中立教练的效果。

　　我们在进行教练式领导工作中，有一种说法叫做“决心检查”。就是在以教练角色辅导工作接触到敏感的问题（不合常理的行为）之前，双方都必须“查证”各自的感情与思想，看看双方是不是真的想继续前进。作为职业经理人的领导自负的感觉和权力都必须被排除在教练辅导过程之外。这过程中有一个基本的教练辅导原则就是：只有当对方能够自由地说“不”的时候，他们所回答的“是”才是真实的。

　　虽然作为教练型的职业经理人，能够在员工的发展和工作绩效表现上提供强大的支持，他也不能同时带上所有的“帽子”，因此，如果作为教练型职业经理人在教练自己的属下员工在困难时期决定结束这一教练过程，则也没有必要惊慌失措。如果这个时候单单送出去参加培训班学习，并不见得能其到一个治标又治本的效果。这种情况下，更是需要一个外部的中立（外聘教练相对容易做到中立和抽离状态）教练来进行辅导。同时也是职业经理人提升教练管理角色的能力和辅导方式的机会。

 

 

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