在第三类型的组织中，目标被精确地明定，就好像是权衡成功的凭据，而效率一直是评价的主要重点。在南加州的一家有线电视公司里，管理阶层为电视客户服务代表们设定清晰精确的执行目标：每通电话该讲多长，每小时该接多少通电话，多少通电话该被转接。每间办公室的巨大白板上，布满了在业务、计划履行方面及投诉方面各种措施。
    第三类型公司是各种公司的原型。举例来说，当它以快餐业者的面貌出现时，没有人能做到麦当劳的境界。每家麦当劳就像是工厂，他们的操作控制极度严密，手册及标准作业程序为负责烤肉、奶昔、薯条及汉堡包的工作人员提供了精确的工作说明及具体的操作程序。拿烤肉员来说吧，他们被指示将汉堡肉由左放到右（不管他是不是左撇子），使汉堡排列出六乘六的放置方式，员工必须更快地翻动中间的那排肉，因为火集中于此；薯条在热器灯下不得超过七分钟，七分钟后全部丢弃。他们为每家加盟店每天安排做一项特别的杂务：包括清洗面包机、重漆停车场等等。
    最佳的第三类型公司是反应市场的高手。“我们的公众形象是慧黠、专业而博学的商人，而且刚好既可塑造又浅显。”麦当劳前任副总裁詹姆士?顾恩说，“事实上，我们是一群积极的人，我们发射了许多炮弹，因为不是每个炮弹都能击中目标。我们犯下了不少错误，但就是这些错误造就了今日的成功，因为我们从错误中学习。我们冲动，试图以超越自己能力所及的速度向前冲去，但我们也是清理自己烂摊子的高手。”
    第三类型组织在下列状况下最有效率： 
    当生产线有限而集中时。 
    当任务被清楚而直截了当地指定时。 
    当奖励机制被清楚地明订时。 
    当市场或客户完整而稳定时。 
    当目标为有效率地生产销售单一产品或服务时。 
    当客户不重视产品是否针对个人设计时。 
    当截止期限清楚而可以计数时。
    在最差的情况下，第三类型公司可能在市场上略有斩获，但在处理员工问题方面却遭逢困境。他们视员工为机器中的小齿轮，当员工彼此竞争时，他们呐喊着：“不要落后！跟上来！”员工流动率高是这种无止尽激烈竞争所付出的代价。
 

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