教练式管理是现代的一种管理方法，因为是相对新的方法，会因为不了解而引起管理者和员工以及个人的担忧或不信任。因此，在教练为个人或企业的管理者和员工提供教练服务的过程中难免要出现一些障碍。作为教练不得不小心并用心处理这些阻碍。
1、处理不信任
只有相关人员互相信任时，教练才起到作用。如果球员对教练失去信任和信心，训练就不会投入，比赛就经常会输球。而企业的员工对企业教练失去信任，同样不会投入的介绍教练的辅导并按照辅导计划行动，工作表现自然就会懈怠、误工。教练得确信员工是开放的、坦诚的。另外，受教练者也需要感受到教练的忠诚和理解。当受教练者感到组织或者管理层言行不一时，猜疑便会出现。如果是这样，必须有证据说明作为教练的我们和组织正积极地贯彻着教练的理念。
因此，教练过程中可以注意一下以下几点：鼓励员工（被教练者）发表不同意见，鼓励公开；教练要以受教练者适应的步调前进；需掌握观点的不同之处；如果教练能言传身教，就能避免产生不满。
2、克服犹豫
人们逃避教练的普遍原因是误解。确定员工了解实施教练是为了帮助他们获得成功。强调教练的益处和潜在优势，在组织中获得受教练者的进一步理解。同样，确定是否需要教练也是十分重要的。通常是受激励的、能干的员工正在从事跟前的任务时，不会要求教练。如果是这样，要求员工们列出长期的职业目标，以此来确认教练服务的目标是必要的。
3、处理误解
在教练的过程，人们对教练会产生诸多的误解，比如：
“教练是用于那些工作失败的人的。”
“教练是一种责备和惩罚，用于那些不能很好地完成工作的人。”
“教练是一种咨询。”
“教练是人们推卸、埋怨、以及讨论个人情绪的借口。”
“教练是一种新的管理潮流。”
“教练之所以被引入是因为其他方法都失败。”
“教练意味着多工作少拿钱。”
“教练会导致员工工作加重，但却没有更多的回报。”
……
面对诸如此类的误解，我们要如何应对呢？学会做出相应的反应是教练的基本要求。面对以上的一些误解，我们可以明确的表达这样的消除误解的意念：
“教练对于那些希望做得更好，迎接新挑战的人。帮助人们发挥潜能，超越现有正在从事的工作。”
“咨询是一种事后反应，教练正好相反，是起预防作用。以目标为中心，并力求提高个人和组织绩效的。”
“教练对于员工、团队管理者都有潜在益处，不管以往经历如何，都是值得实施的。”
“当达到最佳工作状态时，员工会发现工作很轻松，回报也很高。教练可以将注意力集中于那些想解决问题、简化的思路、鼓起干劲的领域。”
……
尽管作为教练已经尽了最大的努力，但教练也不是总是会有作用的。绝大多数的教练失效的是有一些共同之处的。因此，可以深思熟虑后解决。如果必要，可以退回到进行教练之前原有基础状态。通过提出一些探究性问题来弄清楚一些失效问题的根源，重新采取相应的策略。在这个过程，或许要面临另外的一些情况需要我们认真处理：
1、重视不安
一些人对教练是心存疑虑的，他们不相信教练、或者说怀疑教练的作用开放地与这些员工交谈，了解他们的想法。如果企业组织现有文化并不支持马上进行或提供教练服务，那么慢慢地介绍，提出问题，而不是给出答案。但是不可过分的体问。有时员工是希望得到直接的答案。例如，大规模的商讨后需要立即做决策。那么作为教练型的管理者，必要时作出决策，而在事先或事后进行教练。
2、找出一些问题的根源
长期来说，一个教练过程强调可能成功的原因，而不是成功的特征。例如，我们可以减轻一个员工的某些任务，以解决工作负担过重的问题。这能立即解决问题，但是并不是一个长期的方法。要反思任务（项目）中问题可能出现的各阶段。原因可能是员工为了取悦我们，担负了太多的工作，而没有考虑后果。因此，员工的一些问题要找到真正的根源，否则教练就没有能取得好的效果。
3、克服对变革的恐惧
员工会被一些例如角色的变化，与富有经验的管理团队沟通等挑战吓倒，会影响员工的成长。新挑战会使人畏缩，当困难出现时，员工想放弃，通常这是由于害怕失败和随之而来的后果。我们可以用教练方法，如吸取教训而不是惩罚失误来消除恐惧感。另一种可以帮助员工迎接新挑战的方法是设法使他们发挥现有的长处。例如，要求一个很好的组织者为团队起草一份较困难的工作计划安排等。
作为教练式管理过程中的管理教练，要面对员工变换不定的工作表现状态，犹如球场上表现的队员，状态好了，怎么踢就怎么顺。当然，处理这些问题不是简单的心态激励，同时要有适当的“技术技能”进行教练，否则“心态决定一切”也必定成为一句漂亮的“口号”。
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