理论上“价值链”这一概念，是哈佛大学商学院教授迈克尔·波特于1985年提出的。

　　波特认为，“每一个企业都是在设计、生产、销售、发送和辅助其产品的过程中进行种种活动的集合体。所有这些活动可以用一个价值链来表明。”企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。

　　价值链在经济活动中是无处不在的，上下游关联的企业与企业之间存在行业价值链，企业内部各业务单元的联系构成了企业的价值链，企业内部各业务单元之间也存在着价值链联结。价值链上的每一项价值活动都会对企业最终能够实现多大的价值造成影响。

　　波特的“价值链”理论揭示，企业与企业的竞争，不只是某个环节的竞争，而是整个价值链的竞争，而整个价值链的综合竞争力决定企业的竞争力。用波特的话来说：“消费者心目中的价值由一连串企业内部物质与技术上的具体活动与利润所构成，当你和其他企业竞争时，其实是内部多项活动在进行竞争，而不是某一项活动的竞争。”

　　基于关键价值链的业绩提升

　　体育教练的目标就是让运动员获得运动项目金牌，教练型管理者的目标就是协助员工提升业绩。员工的成功，就是管理者的成功。正如杰克·韦尔奇所说：伟大的CEO就是伟大的教练！

　　案例：

　　这是一个真实的事情。

　　一家大型医疗设备企业中国公司派大区经理到西北分区视察工作。两年来，公司对西北分区的业务一直不满。西北分区紧邻河北分区，但河北区年年完成销售任务，而西北区每年只能完成任务的50%——60%。大区经理这次视察，是带着任务来的，总公司希望他能查出问题，找出原因所在。

　　大区经理没有通知办事处负责人到达时间，也没有直接到办事处。没有人知道他什么时候到达。西北办事处正在招聘期间，一年时间里，办事处人员不稳定，甚至流失了几个老销售人员，令办事处负责人头痛不已。这一天，办事处来了一个年轻的应聘者，经过面试，负责人发现他沟通能力很强，有三年经验，而且人看起来非常好学、聪明。西北区今年的任务不轻，为了尽快把人员补充上来，负责人决定让这个年轻人试用几天，如果觉得没问题，就可以录用。第二天，年轻人准时到公司报道，并开始熟悉公司业务。他从同事那里了解到，整个西北区今年的任务是8000万。西北办事处有10个销售，一个负责人。这样，分到每个销售人员头上的任务是800万。

　　根据一个通用公式，任务=客户数量×设备价格，计算后发现，每个人每年只要达成40个成功销售签约就可以完成任务。

　　而要成功找到这些客户，销售人员需要通过“打电话——约见——面谈——追踪——签约”来完成销售。

　　办事处的历史数据是：打电话（100个）—→约见（10个，10%）—→面谈（5个，50%）—→签约（1个，10%）。

　　如果要在一年内完成40个客户，每年至少需要打4000个电话，减去假期，每天至少16个电话。显然，这对一个成熟的销售人员来说，绝对不是问题。

　　年轻人初步熟悉业务后，和同事也渐渐熟悉。邻座的一个同事告诉他，西北区的工作非常难开展，几年来都未能完成总部的任务。办事处尝试多种办法鼓舞士气，每年组织各种培训，成功学、MBA、心态、目标管理、销售技巧等都试过，收效甚微。负责人压力很大，员工的日子也不好过，体力、精神的严重透支使团队成员不断流失。

　　年轻人认真听取了同事的忠告。仅三天时间，他的谦虚好学和诚恳就得到了领导和同事的认可。然而，第四天，年轻人突然不辞而别。接着，大区经理的电话就到了，他通知西北区负责人，他已经了解到问题所在，不用再到办事处视察。

　　后来，办事处工作人员了解到，来应聘的年轻人是大区经理派来的“间谍”。他每天将办事处的所见所闻汇报给入住酒店的大区经理。而大区经理是个厉害角色，他仅就“间谍”的汇报，已经察觉到问题的关键。虽然销售任务重，但如果理顺各个环节，与全国其他分区的任务相比，西北区的任务完全可以完成。后来，经过证实发现，西北区绩效管理混乱，缺乏对销售人员的业绩跟踪、检查，很多任务没有执行到底。跟单过程中的问题不能得到及时沟通和解决。在寻找客户方面，没有发掘有效的方法和手段，一系列问题，使西北区无论负责人，还是销售人员都陷入忙、乱、累的怪圈。

　　企业教练为企业负责人支招一：找到“关键价值链”

　　企业的“价值”创造是通过一系列活动构成的，这些活动可分为基本活动和辅助活动两类，这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即“价值链”。

　　企业CEO协助下属对影响业绩的“价值链”做出选择是非常关键的一步，清晰正确的“价值链”可引致下属以更快、更好、更省力及更省钱的方式获取成果。

　　关键价值链＝打电话—→约见—→面谈—→签约

　　◆企业CEO协助下属理清关键价值链，可令其看清：

　　1、客户是怎么来的；

　　2、影响客户签约的关键要素；

　　3、如何订立清晰的行动目标；

　　4、如何改善行动达致目标。

　　◆使用关键价值链技巧的过程中，需要注意：

　　1、不可省掉价值链中的任何一个元素；

　　2、不漏掉价值链中任何一个可能提升的环节；

　　3、对价值链中的每个环节都力争做到最佳效果，则一定会创造非凡的业绩。

　　◆怎样找出关键价值链上的数据？

　　1、过往历史数据；

　　2、试验测试；

　　3、运用大脑风暴；

　　4、运用因果分析工具等。

　　三大“圈套”，层层监控，环环相套

　　以下是坤烨企业教练给出的解决方案，这三个提升业绩的方案，环环相扣，紧密相关，用这些“圈套”，可以避免企业陷入业绩陷阱。

　　第一个“圈套”：订立行动计划（5W2H）的企业教练技巧

　　订立了明确的行动目标之后，就要制订清晰的行动计划，企业CEO协助下属制订行动计划，通常需要考虑以下元素：订立行动计划，需要理清5W2H要素，概述如下：

　　What：需要做些什么？

　　When：什么时间完成？

　　How：怎样做？

　　Who：谁去做？

　　Where：在什么地方做？

　　HowMany：需要多少钱？或需要哪些资源？

　　Why：每一个元素都需要清晰为什么？

　　第二个“圈套”：行动后跟进技巧

　　体育教练在协助运动员制订了训练计划后，仍需要每一步不断的跟进，调整，修订，完善，以确保目标的实现。

　　行动后跟进的目的是为了学习和进步，绝不是批判或秋后算帐。

　　在保龄球赛道上，如果运动员不能即时知道击中多少，还有多少未能命中，不但不知道下一球应如何抛出，更会大大削弱参与的兴趣。跟进是一种积极的行动回应，让下属可以更清楚地看到自己的行动表现。跟进也是一种很有效的反思工具，在双方都放下批判和防卫的情况下，进行探询和学习。跟进的重点是放在将来的表现和修改，总结反思，从而寻求更有效的解决方案。

　　跟进与传统的工作检查有很大的分别，它的目的并不是为了找出谁对谁错，谁应该负责，而是在坦诚互信的气氛下，依据客观的事实，针对行动的过程，分享学习，探求如何做得更好。

　　行动后跟进是教练型领导者成功的关键，也是企业领导作为教练的主要职责之一。没有跟进，无谓教练。

　　第三个“圈套”：行动后跟进基本问题

　　1、行动的过程实际上是怎样的？

　　2、是什么令到这件事是这样发生的？

　　3、当中的关键事件是什么？

　　4、这些事实距离原定的目标有多远？

　　5、从中学到什么？

　　6、下一步要怎么做？

　　7、为什么？

　　8、如何修改你的目标？

　　9、你这样做的出发点是？

　　10、你确定要这么做了，是么？

　　总结：将企业负责人从单一的管理职责，转变为教练型企业领导是非常必要的。教练型领导者就是要将团队培养成夺取“金牌”的生力军，帮助下属将目标转化为成果，这当中很重要的一步是如何将“表现目标”转化为“行动目标”。层层监控，环环相套，达到最终目标。

 

 

本文来自：逍遥右脑记忆 http://www.jiyifa.com/jiaolian/9756.html

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